铃木昭寿:扩大营销网络支持产能增加

时间:2020-01-31 来源:www.adxplorer.com.cn

  【车讯网 报道】2001年12月,中国加入WTO。入世十年,中国汽车工业取得了令人瞩目的发展,汽车产销量位居世界第一。为总结入世十年来的发展成就,展望未来十年中国汽车工业,“2012中国汽车论坛”于4月20日至21日在北京召开。东风汽车有限公司经营企划本部本部长铃木昭寿(SUZUKI AKIHISA)在现场进行了题为“信赖中国伙伴、实现共同发展”的演讲:

  主持人:谢谢杜博士精彩演讲,下面一位,第四位演讲嘉宾,来自东风汽车有限公司,东风汽车有限公司经营企划本部 本部长铃木昭寿先生,他演讲的题目是:“信赖中国伙伴、实现共同发展”,大家欢迎。

  铃木昭寿:下午好,各位,我是铃木昭寿,我来自东风汽车有限公司,那我是在2010年的时候从尼桑日产调过来的,因此我在中国的这些经验也不长,只有一年半,我这里有一点点紧张,尤其是在涉及到专业技术方面的演讲的时候有一点紧张,但是我会尽力的。

  今天我们主要要谈一个重点就是关于东风管理的流程,我们是怎么样成功的来发展我们在中国的业务的呢?从我们2003年建立东风有限以来是怎样发展的,我要讲一下,那我们首先看一下DFL东风销售的情况,从2003年我们建立以来,我们有着稳定的增长,一直到去年2011年,我们在2010年的时候超过了一百万台销售量,之后我们还在持续增长。

  那么这里我们经历长期的稳定增长,然后推出了大量的新车型,这是本年以内,那么这里列举的都是过去八年推出的新车型的图片,我们来看一下这个合资企业的结构,组织架构,DFL,就是东风汽车有限公司的情况。

  那这里是一个基本的东风汽车有限公司的架构,这是一个50比50的投资企业,是东风汽车和日产汽车之间建立的合资企业,在这个两大母公司之下建立了DFL,就是东风汽车有限公司,那么东风有限公司有一个特点,就是它覆盖了不同的事业部,不但是商用车事业部,还包括重型汽车,还有CVD,还有装备事业部,那么下面主要有五大事业部,都放在东风汽车有限公司下面,这是我们比较特点的一点,如果和其他的合资公司比较,这个架构是我们独有的。

  还有一点我要强调的就是我们的合作关系,如果和其他的合资企业比较,我们看到他们都有两家合作方,但是在我们东风有限公司这里,从日产的角度来看,我们只有东风唯一的合作伙伴在中国,那么这样一个简单的结构呢,当然给我们带来一些好处,或者说一些利益,比方说业务的集中度,我们就集中于关注一个合作方的业务,我们只需要考虑一个合作伙伴的一套战略,还有其它的一些优势,比方说资源的配置更加的简单,我们可以把业务、资源放在这个DFL上面,来调动更多的人才资源,这样更加加大我们的业务效率。

  另外呢,还有可以加速我们的运作,这也是优势之一,比方说我们在取得共识的时候,我们不需要和几个合作伙伴进行共识的商讨,我们只需要和一家合作方进行商讨就可以达到一致了,因此我们加速政策制定过程和时间。

  另外我们还可以产生经济规模的协同效应,那么我们有五大事业部,刚才我们也提到了,如果说我们来总结的话,我们发现这五大事业部会能给我们带来协同效应,这是我们的特点和优势。

  所以总结来说,我们就是一套管理模式,一套发展战略,一套销售策略。并不是说我们只有一个网络,我们分别建立了不同的网络,按照品牌、产品类别来分建立了不同的网络。当然我们有东风的品牌,也有日产的品牌,那么这两个品牌都有各自的销售网络。

  好,我们来看一下下面我想要谈一谈未来的方向以及我们的目标,我们必须是双方达成共同一致的这个目标和方向,那么在双方之间达成一致呢,这一点是非常关键的。

  那在我们建立后的一两年时间内,我们其实遭遇了很多困难,有很我的冲突和摩擦,尤其是在中方和日方之间有很多的冲突,甚至在执行管理层中间都有一些冲突,但是后来我们终于取得了戏剧性的进步,尤其是在双方的关系上面取得了一个突破。

  怎么样做到这一点呢,我们建立了一个共同的愿景,共同的概念,共同的价值观,这样的概念和元素,正是在这样一些共同的价值观基础上,我们才能取得未来的共识,同时使这些共识,首先这些基础都是深入人心的,每一方都赞同,这里显示我们进行了非常多的研讨活动来达成一致,对文化统一的理解,每次都是面对面的交流、沟通,因此我们的关系大大地改善了。

  另外呢,所有的这些员工,包括工厂的工人们,都收到了具体的一些规则、规范、纲领,他们都能够了解我们事业部的行动纲领,以及行为的规范要求是什么,员工们都很清楚,员工的行为应该是怎么样的。

  那么我们还在这个行为规范上面采用了漫画的方式,这样大家理解起来比较容易,而且也比较可爱。

  那我们现在来看一下我们的管理流程,在东风汽车有限公司里面呢,我们的管理体系比较有特点,通过这个管理体系来支持我们的决策以及每天的运作,对于这个管理体系而言,它有几个重要的元素,首先呢就是要有中日双方融合的一个组织机构,那这个部分我稍候会详细地讲一下。

  那么第二要点就是我们在50对50的合资公司当中,布置了一个平衡的人员的布置,另外第三个要点就是我们有广泛的人才培养的措施,那么其实这个广泛的人才培养措施,也是借用了日产的人才培养的方法,我们同时也借鉴了中方人力资源管理的办法,综合了日产的经验来建立这些措施。另外我们从日产导入了很多的经营管理方法,来大大地改善了管理方面的流程。

  首先看一下第一个要点,就是融合的组织机构,我们在决策上面有四个重要的机构,首先是董事会BOD,这也是最高的决策委员会。

  第二个机构就是经营委员会MC,它的主席也是DFL的成员,那么这个会议是每个月召开两次。还有两个特点,就是后面的机构,首先一个是各事业部的管理委员会,他们有不同的管理委员会。

  从这个职能的角度来看,我们设立了专业的职能委员会,比如产品委员会,还有投资委员会,还有工程专业委员会,还有HR人力资源委员会等等。

  刚刚说到了有这么多的决策机构,然后看一下这些决策机构的主要负责人是哪些,我这里想要给大家解释的就是说,我们看到这是一种举证式的管理方式,从水平的来看,我们看到是按功能、职能来分的,我们看到每一个VP,就是副总裁都负责相应的职能,同时他也负责相应的专业委员会的工作。

  在纵轴上面我们看到列出的是按事业部来分的委员会,按每个事业部分开,那么它得到相应的管理委员和相应的负责人,每一个事业部的总监或者总经理,都应该是相关事业管理委员会的主席。那么最终的决策呢,必须是DFL的管理委员会做出的,因此这样的方法使得职能和业务方面有一个很好的平衡的考虑。

  对于东风有限来说,第二个方面它有一个平衡的人员的配置,东风有限员工有7万人,其中只有150名是由日产派驻的,那么这150名当中,大约有80名的日产人员参与合资企业的运营工作,剩下的主要是负责新工厂的建设项目,新项目的支持等等。

  很有趣的是在天籁的襄阳工厂没有日方的派驻人员,在这个图表上我们看到的是东风日产乘用车的组织架构,这个红色框框里面就是中方人员,蓝色框里面就是日产派驻的人员。可以看出这个结构是非常平衡的,中日双方的人员数量是很平衡的。

  那么为了使人才素质得到提升,我们提供了人才培养计划,这个其实是从日产引入的一些措施,引入之后我们会和中方的情况进行一个融合,这里展现的是我们非常广泛的人才培养的项目,把他们培养成未来的管理层,是通过一步一步的培训计划把他们培养成才的,最后把他们培养成管理层的候选人,这样的候选人可以调到其他地区工作,这样的培训项目其实是已经设置好的,每年我们都会提名一些候选人,把他们作为一些是具有优秀人才的来做培养,我们称他们为HPP。

  那么这样的HPP呢,我们希望能给他们一个非常广泛的培养过程,让他们变得更好,更优秀。

  那么还有一些其他的经营管理的手法,包括KPI,包括标杆管理,标杆分析,每个月我们会来评估KPI的绩效,这个是非常透明的一个评估,我们也用一种可视化的图表来表示,到底有没有达到KPI,每一个图标都用可视的方法来检查每个月是否达到了他们的KPI,如果说没有达到的话,那么我们就必须采取一些实际的措施,来首先进行讨论问题,比方说在管理委员会,或者是其他的职能机构下面进行讨论,然后制定切合措施进行改善。

  那么这些KPI它的制定也是要通过标杆分析来制定的,那么这个标杆分析的办法,不但是基于能力,而且还是基于其他的一些元素,那么我们在这个东风有限里面,我们可以做一些内部的标杆分析,来比较CV、PV,还有其它的一些要素,通过这样的一些方法来提升我们的业绩。

  那还有一些特点呢,这个也是引入日产的经营,我们称为CFT活动,就是横向跨职能的团队活动,叫CFT,我们组织一些小的团队,比方说邀请不同职能部门的人来参加,来组成不同的小组,他们能够分析一些非常复杂的,或者是战略性的一些问题。那么从05年开始我们就开始执行CFT这个活动,那个时候是刚刚引入这个办法,现在呢我相信我们已经进入到这个办法的成熟期。

  因此呢,我们看到下面有两个图表,柱状图,我们看到这个VPilot每年都在增长,右边看到促进者每年都会增长,促进者就是说每年非常重要的组织这样活动的人,我们看到这样的促进者也在不断地增长,这可以说是一种证明,证明我们这个活动已经进入了成熟期。

  这里展示的是一种我们用的工具来解决困难问题,快速解决困难问题的工具,我们称为V-UP工具,这也是引入日产的办法,那基本上我们用这种工具来分析,来做决策,尤其是针对困难的问题,比方说图片里你也看到,我和来自不同职能部门的人一起讨论,我们分析,然后通过讨论解决方案,这也是一个非常有效的方法。

  这里展示的是一个金字塔式的KPI,首先确定KPI管理体系的日常业务,然后每一个都要落实分解到每个人身上,这非常的重要,为了向同一个地方,同一个方向努力,使每个人都朝同一个方向走去,那么我们需要这样的系统和方法,我们每次都要把这样的计划分解到每一个人身上,才能够有效的为我们的业务发展和计划提供支撑。

  最后,我这里想跟大家的,就是未来在中国的一个计划,在去年日产宣布了尼桑88的一个计划,这个88工厂的计划,这是在2016年之前的计划,那么其中,我们希望拿到有10%的中国市场份额,为什么呢?因为中国的市场份额对于我们来说是最大的,超过了我们25%,还有像美国、日本、欧洲,它们的销售数量还在增长,但是中国的增长更快。

  因此,在2010年的时候,我们做出了相应的决策,我们推出了美国的业务,对日产来说,中国的市场业务最重要的,去年7月份的时候,东风和日产的主席都一起宣布了最新的一个计划,因为我们已经准备好达到新的计划,就是2010年到2015年增加到100万的销量,收入达到一千亿人民币,为新的目标做了一些调整,这个目标就是销量达到100万辆,收入达到一千亿人民币,这是2010年到2015年的新目标。

  另外还有其他一些目标没有改变,比方说我们希望仍然成为一个备受信赖的公司,优化我们的运营,为了支持2015年之前可持续的发展,我们要推出30款新车型。

  那么另外一个目标就是要说到受到信赖的企业,我们希望能够尊重所有的利益相关方,包括我们的顾客,还有股东,还有社会,如果说到社会的参与方,我们希望我们也应该更注重环境友好,这是我们的战略之一,我们要环保,因为只有对环境友好,才能够对社会做出贡献。

  总结一下我们尼桑的计划,那么这个新的计划呢,它的基础就是有六个重点方向来支撑的,首先一个时期就是从在北京新推出的新车型的第一辆,第一款,这是一个本地的品牌,另外呢,第二个重点就是要出口到海外的市场,另外还要加强和扩大我们的制造能力。

  那么第四点,就是要提升研发能力,这是非常重要的,尤其是像零部件的研发能力,还有第五点就是要扩大我们的营销网络来支持我们产能的增加。

  最后一个就是我也说过的,这个计划也很关注绿色和环境的问题,为了实现这些种种的要素,我们要投入500亿元人民币,这是我们对于每一个利益相关方做出的承诺,这就是我要给大家分享的,谢谢。

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